Penyusunan Renop (Rencana Operasional) Sekolah

Penyusunan Renop (Rencana Operasional) Sekolah
A. Pendahuluan
Perencanaan sekolah adalah suatu proses untuk menentukan tindakan masa depan sekolah yang tepat, melalui urutan pilihan, dengan memperhitungkan sumberdaya yang tersedia. Rencana pengembangan sekolah yang meliputi Restra dan Renop adalah dokumen tentang gambaran kegiatan sekolah di masa depan dalam rangka mencapai perubahan/tujuan sekolah yang telah ditetapkan.
Perencanaan pengembangan sekolah tertuang dalam Restra dan Renop. Restra (Rencana Operasional) merupakan rencana jangka panjang selama empat tahun. Renop merupakan bagian dari Restra. Renop (Rencana Oprasional) merupakan rencana jangka pendek yang disusun selama satu tahun yang disusun berdasarkan Restra. Restra dan Renop disusun dengan memperhatikan kebutuhan sekolah, masyarakat serta sesuai dengan RPPP (Rencana Pengembangan Pendidikan Propinsi), RPPN (Rencana Pengembangan Pendidikan Nasional.
B. Penyusunan Renop
Secara lebih rinci penyusunan Renop tersebut adalah sebagai berikut:
1. Melakukan analisis lingkungan operasional sekolah
Langkah ini pada prinsipnya adalah sama dengan analisis lingkungan strategis di atas. Perbedaannya adalah untuk analisis ini lebih menitikberatkan kepada lingkungan sekolah saja yang cakupannya lebih sempit dan berpengaruh langsung kepada operasional sekolah. Yaitu menganalisis terhadap kebutuhan tnasyarakat/daerah setempat, potensi daerah, potensi sekolah, potensi masyarakat sekitar, potensi geografis sekitar sekolah, potensi ekonomi masyarakat sekitar sekolah, dan potensi lainnya. Termasuk di dalamnya juga tentang regulasi atau kebijakan daerah dan peta perpolitikan daerah setempat. Hasil kajian ini (baik yang bersifat kuantitas maupun kualitas) dapat dipergunakan untuk membantu melakukan analisis pendidikan yang ada di sekolah saat sekarang ini.
2. Melakukan analisis pendidikan sekolah saat ini
Adalah suatu analisis atau kajian yang dilakukan oleh sekolah untuk mengetahui semua unsur internal sekolah yang akan dan telah mempengaruhi penyelenggaraan pendidikan dan hasil-hasilnya. Analisis ini lebih menitikberatkan kepada analisis situasi pendidikan di sekolah yang bersangkutan. Aspek atau unsur-unsur sekolah yang secara internal dapat dikaji antara lain mengenai kondisi saat ini tentang: PBM, guru, kepala sekolah, tenaga TU, laboran, tenaga perpustakaan, fasilitas atau sarpras, media pengajaran, buku, peserta didik, kurikulum, manajemen sekolah, pembiayaan dan sumber dana sekolah, kelulusan, sistem penilaian/evaluasi, peran komite sekolah, dan sebaginya. Hasil kajian ini dapat dirumuskan dalam "school profile" sekolahnya yang dapat dipergunakan untuk menentukan "status" atau potret sekolah saat ini. Hasil ini selanjutnya akan dibandingkan dengan kondisi ideal yang diharapkan di masa satu tahun mendatang, sehingga dapat diketahui sej auhmana kesenj angan yang terj adi.
3. Melakukan analisis pendidikan sekolah satu (1) tahun kedepan (yang diharapkan)
Pada dasarnya analisis ini sama dengan yang dilakukan untuk analisis sebelumnya di renstra, bedanya disini untuk jangka waktu satu tahun. Sekolah melakukan suatu kajian atau penelaahan tentang cita-cita potret sekolah yang ideal di masa datang (khususnya dalam satu tahun mendatang). Dalam analisis ini melibatkan semua stakeholder sekolah, khususnya mereka yang memiliki cara pandang yang visioner, sehingga dapat menentukan kondisi sekolah yang benar-benar ideal tetapi terukur, feasible, dan rasional. Diharapkan apa yang menjadi idealisme dalam satu tahun mendatang merupakan "school profile yang ideal", yaitu mampu mencapai SNP, yaitu tercapainya standar kurikulum sekolah, standar PBM, standar pendidik dan tenaga kependidikan, standar kelulusan, standar fasilitas, standar pengelolaan, standar pembiayaan, dan standar penilaian. Hasil analisis ini selanjutnya akan dipergunakan untuk membandingkan dengan kondisi sekolah saat ini (poin 2).
4. Menentukan kesenjangan antara situasi sekolah saat ini dan yang diharapkan satu (1) tahun kedepan
Dalam menentukan kesenjangan ini pada dasarnya sama ketika menyusun renstra. Berdasarkan pada hasil analisis sekolah saat ini dan analisis kondisi sekolah yang idieal satu tahun mendatang (langkah 2 dan 3), maka selanjutnya sekolah dapat menentukan kesenjangan yang terjadi antara keduanya. Kesenjangan itulah merupakan sasaran yang harus dicapai atau diatasi dalam waktu satu tahun, sehingga apa yang diharapkan sekolah secara ideal dapat dicapai. Dengan kata lain, kesenjangan tersebut merupakan selisih antara kondisi nyata sekarang dengan kondisi idealnya satu tahun ke depan. Khususnya kesenjangan tentang aspek-aspek dalam SNP, yaitu standar kurikulum sekolah, standar PBM, standar pendidik dan tenaga kependidikan, standar kelulusan, standar fasilitas, standar pengelolaan, standar pembiayaan, dan standar penilaian.
5. Merumuskan tujuan sekolah selaman satu (1) tahun ke depan (disebut juga dengan sasaran atau tujuan situasional satu tahun)
Sekolah menentukan atau merumuskan sasaran atau tujuan jangka pendek satu tahunan. Rumusan tujuan satu tahunan ini merupakan penjabaran lebih rinci, operasional, dan tahunan dalam renstra. Oleh karena itu, berbeda ataumenyimpang dari tujuan perumusannya harus mengandung aspek ABCD (audience, behaviour, condition, dan degree). Secara substansi tujuan tersebut lebih mentitikberakan kepada tujuan pencapaian SNP, yaitu pada pencapaian standar isi, proses, sarana, kelulusan atau prestasi sekolah (akadernik dan non akademik), pengelo.laan, pembiayaan, pendidik, dan penilaian. Masing-masing aspek yang dikembangkan dalam tiap tujuan dirumuskan harus operasional.
Tujuan satu tahun merupakan penjabaran dari tujuan sekolah yang telah dirumuskan berdasarkan pada kesenjangan/selisih/gap yang terjadi antara kondisi sekolah saat ini dengan tujuan sekolah untuk satu tahun ke depan. Berdasarkan pada tantangan nyata tersebut, selanjutnya dirumuskan sasaran mutu yang akan dicapai oleh sekolah. Sasaran harus menggambarkan mutu dan kuantitas yang ingin dicapai dan terukur agar mudah melakukan evaluasi keberhasilannya. Meskipun sasaran dirumuskan berdasarkan tantangan nyata yang dihadapi oleh sekolah, namun perumusan sasaran tersebut harus tetap mengacu pada visi, misi, dan tujuan sekolah. Untuk itu setiap sekolah harus memiliki visi, misi, dan tujuan sekolah sebelum merumuskan sasarannya.
6. Mengidentifikasi Fungsi-fungsi atau urusan-urusan sekolah untuk dikaji tingkat kesiapannya
Setelah sasaran atau tujuan tahunan ditentukan, selanjutnya dilakukan identifikasi fungsi-fungsi atau urusan-urusan sekolah yang diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut. Langkah ini harus dilakukan sebagai persiapan dalam melakukan analisis SWOT. Fungsi-fungsi yang dimaksud, misalnya untuk meningkatkan pencapaian ketuntasan kompetensi lulusan adalah fungsi proses belajar mengajar (PBM) dan pendukung PBM, seperti: ketenagaan, kesiswaan, kurikulum, perencanaan instruksional, sarana dan prasarana, serta hubungan sekolah dan masyarakat. Selain itu terdapat pula fungsi-fungsi yang tidak terkait langsung dengan proses belajar mengajar, diantaranya pengelolaan keuangan dan pengembangan iklim akademik sekolah. Apabila sekolah keliru dalam menetapkan fungsi-fungsi tersebut atau fungsi tidak sesuai dengan sasarannya, maka dapat dipastikan hasil analisis akan menyimpang dan tidak berguna untuk memecahkan persoalan. Untuk itu, diperlukan kecermatan dan kehati-hatian dalam menentukan fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Agar lebih mudah, dalam identifikasi fungsi dibedakan fungsi-fungsi pokok yang berbentuk proses, misalnya KBM, latihan, pertandingan, dan sebagainya serta fungsi-fungsi yang berbentuk pendukung, yang berbentuk input misalnya ketenagaan, sarana¬prasarana, anggaran, dan sebagainya. Pada setiap fungsi ditentukan pula faktor-faktornya, baik faktor yang tergolong internal maupun eksternal agar setiap fungsi memiliki batasan yang jelas dan mernudahkan saat melakukan analisis.
Setelah fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran telah diidentifikasi, maka langkah berikutnya adalah menentukan tingkat kesiapan masing-masing fungsi beserta faktor-faktornya melalui analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat).
7. Melakukan Analisis SWOT
Analisis SWOT dilakukan dengan maksud untuk mengenali tingkat kesiapan setiap fungsi dari keseluruhan fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Oleh karena tingkat kesiapan fungsi ditentukan oleh tingkat kesiapan masing-masing faktor yang terlibat pada setiap fungsi, maka analisis SWOT dilakukan terhadap keseluruhan faktor dalam setiap fungsi tersebut, baik faktor internal maupun eksternal.
Dalam melakukan analisis terhadap fungsi dan faktor-faktornya, maka berlaku ketentuan berikut: Untuk tingkat kesiapan yang memadai, artinya, minimal memenuhi kriteria kesiapan yang d~perlukan untuk mencapai sasaran, dinyatakan sebagai kekuatan bagi faktor internal atau peluang bagi faktor eksternal. Sedangkan tingkat kesiapan yang kurang memadai, artinya, tidak memenuhi kriteria kesiapan minimal, dinyatakan sebagai kelemahan bagi faktor internal atau ancaman bagi faktor eksternal.
Untuk menentukan kriteria kesiapan, diperlukan kecermatan, kehati¬hatian, pengetehuan, dan pengalaman yang cukup agar dapat diperoleh ukuran kesiapan yang tepat.
Kelemahan atau ancaman yang dinyatakan pada faktor internal dan faktor eksternal yang memiliki tingkat kesiapan kurang memadai, disebut persoalan. Selama masih adanya fungsi yang tidak siap atau masih ada persoalan, maka sasaran yang telah ditetapkan diduga tidak akan dapat tercapai. Oleh karena itu, agar sasaran dapat tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan untuk mengubah fungsi tidak siap menjadi siap. Tindakan yang dimaksud disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang pada hakekatnya merupakan tindakan mengatasi kelemahan atau ancaman agar menjadi kekuatan atau peluang.
Setelah diketahui tingkat kesiapan faktor melalui analisis SWOT, langkah selanjutnya ada?ah memilih alternatif langkah-langkah pemecahan persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap dan mengoptimalkan fungsi yang dinyatakan siap.
Oleh karena kondisi dan potensi sekolah berbeda-beda antara satu dengan lainnya, maka alternatif langkah-langkah pemecahan persoalannya pun dapat berbeda, disesuaikan dengan kesiapan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya di sekolah tersebut. Dengan kata lain, sangat dimungkinkan suatu sekolah mempunyai langkah pemecahan yang berbeda dengan sekolah lain untuk mengatasi persoalan yang sama. Oleh karena itu dalam analisis SWOT harus dilakukan pada tiap sasaran.
8. Merumuskan dan Mengidentifikasi Alternatif Langkah-langkah Pemecahan Persoalan
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan untuk sasaran pertama, maka dapat diidentifikasi kelemahan dan ancaman yang dihadapi oleh sekolah pada hampir semua fungsi yang diberikan. Pada fungsi PBM yang menjadi kelemahan adalah siswa kurang disiplin, guru kurang mampu memberdayakan siswa dan umumnya tidak banyak variasi dalam memberikan bahan pelajaran di kelas serta waktu yang digunakan kurang efektif. Sedangkan yang menjadi ancaman adalah kurang siapnya siswa dalam menerima pelajaran, terutama pada pagi dan siang hari menjelang pulang. Disamping itu, suasana lingkungan sekolah yang kurang kondusif dan ramai karena berdekatan dengan pusat keramaian kota.
Selanjutnya untuk mengatasi kelemahan atau ancaman tersebut, sekolah mencari alternatif alternatif langkah-langkah memecahkan persoalan. Dengan kata lain, alternative pemecahan rnasalah pada dasarnya merupakan cara mengatasi fungsi yang belum memenuhi kesiapan.
9. Menyusun Rencana Program
Pada bagian sebelumnya telah disebutkan bahwa untuk memecahkan persoalan yang sama, masing-masing sekolah dapat menentukan alternatif pemecahan persoalan yang berbeda-beda sesuai potensi yang dimiliki sekolah dan memilih alternatif yang paling menguntungkan serta efisien bagi sekolah. Berdasarkan pada beberapa alternatif pemecahan persoalan yang dihasilkan dari analisis SWOT tersebut, sekolah `X' selanjutnya menyusun program sesuai dengan kemampuan sekolah. Sekolah yang sukses adalah sekolah yang mampu melaksanakan alternative pemecahan masalah dengan inovatif maksimal dan biaya minimal.
Dari alternatif langkah-langkah pemecahan persoalan yang ada, Kepala sekolah sekolah bersama-sama dengan unsur Komite Sekolah, menyusun dan merealisasikan rencana dan program-programnya untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Rencana yang dibuat harus menjelaskan secara detail dan lugas tentang aspek-aspek yang ingin dicapai, kegiatan yang harus dilakukan, siapa yang harus melaksanakan, kapan dan dimana dilaksanakan, dan berapa biaya yang diperlukan. Hal itu juga diperlukan untuk memudahkan sekolah dalam menjelaskan dan memperoleh dukungan dari pemerintah maupun orangtua peserta didik, baik secara moral maupun finansial.
10. Menentukan tonggak-tonggak kunci keberhasilan (milestone)
Berdasarkan pada tujuan atau sasaran satu tahunan dan program di atas, maka selanjutnya dapat dirumuskan tentang apa-apa saja yang akan dihasilkan (sebagai output), baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif dan dalam waktu kapan akan dicapai dalam waktu satu tahun. Misalnya dari program pencapaian SNP tentang standar sarana dan prasarana pendidikan, bentuk hasil yang akan dicapai sarana pendidikan apa saja dalam jangka satu tahun bisa terwujud. Misalnya dalarn empat tahun akan mencapai standar sarana pendidikan 100%, maka pada tahun pertama ini akan dicapai 25%. Demikian pula untuk hasil-hasil yang akan dicapai dari program-program lainnya.
11. Menyusun rencana biaya (besar dana, alokasi, sumber dana).
Selanjutnya sekolah merencanakan alokasi anggaran biaya untuk kepentingan satu tahun. Dalam membuat rencana anggaran ini dari setiap besarnya alokasi dana harus dimasukkan asal semua sumber dana, misalnya dana dari rutin atau daerah, dari pusat, dari komite sekolah, atau dari seumber dana lainnya. Untuk- memastikan bahwa dana yang diperlukan benar-benar keluar (terpenuhi), maka setiap sekolah perlu memahami dan mengetahui tentang RPPK, RPPP, dan RPPN, sehingga perkiraan sumber dana dapat diprediksi dengan tepat. Penyusunan rencana anggaran ini dituangkan ke dalam Rencana Anggaran dan Belanja Sekolah (RAPBS). Dalam penyusunannya harus memperhatikan ketentuan-ketentuan dari masing-masing penyandang dana. Sangat dimungkinkan suatu program dibiayai dengan subsidi silang dari berbagai pos atau sumber dana. Program-program yang memerlukan bantuan dari pusat harus dialokasikan sumber dana dari pusat dengan sharing dari sekolah dan komite sekolah atau bahkan daerah. Misalnya untuk pembangunan ruang kelas baru, laboratorium baru, gedung perpustakaan, dan sebagainya. Sedangkan yang berupa program rehab besar dana lebih diprioritaskan dari propinsi. Sedangkan iintuk program yang lebih operasional bisa dari dana blockgrant atau lainnya yang bersifat lebih luwes. Pada era otonomi daerah ini, maka sekolah dan daerah memiliki kewajiban yang lebih besar dalam hal pemenuhan unit cost pendidikan anak/siswa. Dalam penyusunan anggaran di RAPBS, maka setiap program atau kegiatan harus nampak jelas, terukur, dan rinci untuk memudahkan dalam menentukan besarnya dana yang diperlukan.
12. Menyusun rencana pelaksanaan program
Perumusan atau penyusunan rencana pelaksanaan program ini lebih mengarah kepada kiat, cara, teknik, dan atau strategi yang jitu, efisien, efektif, dan feasibel untuk dilaksanakan. Cara di sini harus disesuaikan dengan tujuan yang akan dicapai pada program tersebut. Beberapa cara yang bisa ditempuh misalnya dengan pelatihan atau workshop, seminar, lokakarya, temu alumni, kunjungan, in house training, matrikulasi, remedial, pengayaan, pendampingan, bimbingan teknis rutin, dan sebagainya. Dalam perencanaan pelaksanaan harus mempertimbangkan alokasi waktu, ketersediaan dana, SDM, fasilitas, dan sebagainya.
13. Menyusun rencana pemantauan dan evaluasi
Perumusan di sini pada dasarnya sama dan mengacu kepada renstra khususnya tentang rencana supervisi klinis, monitoring, dan evaluasi di sekolah. Sekolah merumuskan tentang rencana supervisi, monitoring internal, dan evaluasi internal sekolahnya oleh kepala sekolah dan tim yang dibentuk sekolah. Harus dirumuskan rencana supervisi yang akan dilakukan sekolah ke semua unsur sekolah, dirumuskan monitoring tiap kegiatan sekolah oleh tim, dan harus dirumuskan evaluasi kinerja sekolah oleh tim. Oleh siapa dan kapan dilaksanakan harus dirumuskan secara jelas selama kurun waktu satu tahun. Dengan demikian, sekolah dapat memperbaiki kelemahan proses dan dapat mengetahui keberhasilan atau kegagalan tujuan dalam kurun waktu satu tahun tersebut. Pada akhirnya sekolah akan mengetahui program apa yang dapat dicapai dan kapan suatu target SNP akan dicapai dengan pasti. Pemantauan pihak luar dilakukan kepada sekolah bukan ditentukan oleh sekolah. Yang paling utama justru sekolah juga harus melakukan pemantauan dan supervisi sendiri untuk mengetahui posisi sekolahnya.
14. Membuat jadwal pelaksanaan program
Apabila program-program telah disusun dengan baik dan pasti, selanjutnya sekolah merencanakan alokasi waktu per mingguan atau bulanan atau triwulanan dan seterusnya sesuai dengan karakteristik program yang bersangkutan. Fungsi utama dengan adanya penjadwalan ini adalah untuk pegangan bagi para pelaksana program dan sekaligus mengontrol pelaksanaan tersebut.
15. Menentukan penanggungjawab program/kegiatan
Sekolah harus menentukan siapa penanggung jawab suatu kegiatan/program, kelompok program dan atau keseluruhan program. Dengan SK Kepala Sekolah, maka bagi tiap orang atau kelompok orang dapat menjadi penanggung jawab atau anggota pelaksana program kegiatan. Pertimbangan utamanya adalah profesionalitas, kesesuaian, kewenangan, kemampuan, kesediaan, dan kesempatan yang ada.. Keterlibatan pihak luar, seperti komite sekolah, tokoh masyarakat, dan sebagainya dapat dilibatkan sesuai dengan kepentingannya. Pada prinsipnya Renop ini harus diketahui, disetujui, dan disyahkan oleh berbagai pihak terkait (Sekolah, Komite Sekolah, Dinas Pendidikan Daerah).
Kepustakaan

Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian. Jakarta : PT. Asdi Mahasatya.
Amstrong, Michael. 2003. How to be an Even Better Manager (Menjadi Manajer yang Lebih Baik Lagi). Batam Centre, 29432 : Binarupa Aksara, PO. Box 238
Bafadal, Ibrahim. 2003. Manajemen Perlengkapan Sekolah Teori dan Aplikasinya. Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Bafadal, Ibrahim. 2003. Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar dari Sentralisasi Menuju Desentralisasi. Jakarta : Bumi Aksara.

Depdiknas.¬¬¬¬2002. Penyusunan Program Sekolah; Materi Pelatihan Terpadu Untuk Kepala Sekolah. Jakarta: Ditjen Dikdasmen.

Depdiknas. 2006. Petunjuk Pelaksanaan Pembuatan RPS (Rencana Pengembangan Sekolah) Jakarta: Direktorat Pembinaan SMP.

Siswanto, H.B. 2006. Pengantar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Leslie, W. 2003. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara

Malayu, S.P. Hasibuan. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi). Jakarta : Bumi Aksara

Mulyasa. 2003. Kurikulum Berbasis Kompetensi – Konsep, Karakteristik, dan Implementasi. Bandung : PT. Remaja RosdaKarya.

Rivai, Veithzal. 2003. Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi. Jakarta : PT. Rajagrafindo Persada.

Sagala, Syaiful. 2007. Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Siswanto, H.B. 2006. Pengantar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Stephen, P. Robbins. 1999. Manajemen (Management, Sixth Edition). Jakarta: PT. Prenhallindo

Thoha, Miftah. 2001. Kepemimpinan dalam Manajemen Suatu Pendekatan Prilaku. Jakarta : PT. Rajagrafindo Persada

Thoha, Miftah. 2004. Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta : PT. Rajagrafindo Persada

Undang-Undang Sisdiknas, 2003 (UU RI No. 20 Th. 2003) Jakarta : Sinar Grafika.

Wahjosumidjo. 2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah – Tinjauan Teoritik dan Permasalahan. Jakarta : Rajagrafindo Persada.

Wahjosumidjo, 1984. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia.